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INTELIGENCIA EMOCIONAL E INTELIGENCIA RACIONAL.

Tradicionalmente, cualquier proceso de selección para cubrir un puesto de trabajo en una organización, se basaba en la evaluación de determinadas aptitudes, la más común e importante de las cuales era el coeficiente de inteligencia (C.I.).

La evolución de las organizaciones empresariales hacia modelos cada vez más alejados de las grandes cadenas de producción, ha venido determinando que la aportación de los trabajadores sea cada vez menos manual e individual para pasar a ser cada vez más intelectual y estructurada en equipos de trabajo.

Paradójicamente, esta nueva situación no sólo no reforzó el papel de la inteligencia como predictor del rendimiento en el puesto de trabajo, sino que se empezó a considerar que existen otros factores que están presentes en la ejecución de las tareas de un determinado puesto y que están más relacionados con el éxito o fracaso de la persona que lo ocupa en términos de evaluación del desempeño.

Así, a principios de la década de los 80, McClelland, Boyatzis y otros psicólogos industriales norteamericanos, acuñaron el concepto de "competencias", que daría lugar al modelo de gestión de recursos humanos más extendido y vigente hasta hoy mismo en la mayor parte de las modernas organizaciones occidentales.

 

"Competencias" son, según Boyatzis, "las características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo". Este modelo fue una de las bases sobre las que Daniel Goleman elaboró sus best-sellers    acerca de la denominada "inteligencia emocional".

 

 

 

Goleman (1995) afirma que el coeficiente de inteligencia (C.I.) determina nuestro destino mucho menos de lo que hasta el momento se pensaba y sostiene que la visión tradicional de la inteligencia humana es estrecha porque soslaya un amplio abanico de capacidades que también son esenciales.

Una de las tesis más conocidas de Goleman es que personas con un elevado coeficiente intelectual fracasan en sus empresas vitales, mientras que otras con un C.I. más modesto triunfan rotundamente.

En "La práctica de la inteligencia emocional" (1998), Goleman aborda monográficamente el mundo empresarial y profesional, y redefine, a la luz de este enfoque, los criterios de éxito en el mundo laboral, llegando a la conclusión de que, desde los puestos de trabajo más modestos hasta los más altos cargos directivos, el factor determinante no es ni el cociente intelectual, ni los diplomas universitarios, ni la pericia técnica; es la inteligencia emocional, compuesta por los constructos denominados: autoconciencia, autoestima, autocontrol, dedicación, empatía, integridad, aptitud para comunicar y habilidad para iniciar y aceptar cambios.

Goleman dedica todos sus esfuerzos a demostrar que éstas (y no la inteligencia que miden los tests de inteligencia) son las competencias más determinantes en el ámbito laboral. Dice que los profesionales más brillantes destacan, no sólo por sus éxitos personales, sino por su capacidad para trabajar en equipo y para maximizar la producción del grupo.

Recientemente, sin embargo, empiezan a aparecer publicaciones científicas que cuestionan seriamente este modelo. Se dice que Goleman pretende demostrar que la gestión inteligente de las emociones es, a efectos prácticos, independiente de la inteligencia "racional". Una pretensión que se ha demostrado falsa ya que, de los escasos estudios serios que se han llevado a cabo sobre la inteligencia emocional, se han obtenido estas cuatro conclusiones:

                        A) Una persona racionalmente inteligente también tiende a serlo emocionalmente. Se pueden encontrar casos particulares de personas muy inteligentes, racionalmente hablando, pero ineptas en el mundo de las emociones. Sin embargo, la investigación indica que eso no suele ocurrir. Goleman es hábil presentando y describiendo estos casos particulares, pero un axioma de la ciencia es que de los casos particulares no se pueden extraer evidencias científicas generalizables. Goleman no tiene en cuenta este principio básico de la ciencia.

                        B) La mayor parte de los medios disponibles no permiten medir de un modo fiable la supuesta inteligencia emocional de una persona.

                        C) Los test fiables de inteligencia emocional recientemente desarrollados se relacionan de un modo significativo con las medidas clásicas de la inteligencia. Es falso, por tanto, que cuando se puede medir fiablemente, la inteligencia emocional se muestre independiente de la inteligencia racional.

                        D) Algunos científicos consideran que la inteligencia emocional no forma parte de la esfera de la inteligencia, sino que se encuadra dentro de la personalidad. La persona que Goleman describe como emocionalmente inteligente equivaldría así a la persona emocionalmente estable. La estabilidad emocional es, desde siempre, un rasgo básico de la personalidad humana, no una parte integrante de la inteligencia.

Estas recientes investigaciones comportan una revisión del valor predictivo de la inteligencia en el mundo del trabajo y, más concretamente, en el análisis de puestos de trabajo y en el diseño de los procesos de selección de personal en las organizaciones.

Según la Asociación Americana de Psicología, la correlación entre las puntuaciones alcanzadas en los test de inteligencia y el rendimiento laboral es de +0,54. Esta correlación es incluso mayor que la observada entre inteligencia y rendimiento escolar (+0,50). La inteligencia, por tanto, vuelve a asociarse positivamente con el rendimiento laboral.

A través de una técnica estadística de combinación de distintos estudios, que se conoce con el nombre de "metaanálisis", se ha llegado a demostrar recientemente (Roberto Colom, 2002) que existe una asociación positiva entre nivel intelectual y eficacia al aprender a realizar un determinado trabajo. Es decir, a mayor inteligencia, mayor aptitud para aprender.

Esto, en cierto modo, ya se sabía. Pero, ¿se observa lo mismo cuando se estudia la eficacia con la que los trabajadores ejercen la ocupación que ya han aprendido? Un metaanálisis que combina los resultados de 425 estudios distintos y una muestra total de más de 32.000 personas, demuestra claramente que la inteligencia también se asocia positivamente con el rendimiento en el trabajo, con correlaciones que van desde el +0,40 para puestos cuyo nivel de complejidad es considerado bajo (montadores, conductores de montacargas), el +0,51 cuando el puesto es de complejidad media (mecánicos de automóviles, técnicos en radiología) y +0,58 en puestos de complejidad alta (biólogos, director de gestión de tráfico en una gran ciudad, etc.)

Finalmente, los resultados que avalan con mayor rotundidad la validez predictiva de la inteligencia, medida en términos de C.I., sobre cualquier otro factor, son los obtenidos en un estudio realizado por la armada norteamericana con una muestra de más de 4.000 personas y 9 ocupaciones laborales notablemente distintas entre sí.

Se intentó comprobar si la correlación entre inteligencia y rendimiento ocupacional cambiaba cuando se consideraban otros rasgos. El valor de correlación que se obtuvo entre inteligencia y rendimiento laboral fue de +0,63. Cuando se añadieron habilidades específicas como la orientación espacial, la habilidad perceptiva o las aptitudes psicomotoras, los valores de correlación pasaban a +0,64, es decir, la correlación aumentaba un 0,01, o sea, prácticamente nada.

Y cuando se evaluaron, además, rasgos individuales como la personalidad y el temperamento, la correlación resultante era de +0,63, es decir, la evaluación de la personalidad y del temperamento del trabajador no añadía ninguna información predictiva a la  obtenida evaluando simplemente su inteligencia.

Incluso cuando, en un proceso de selección, se considera la información adicional disponible acerca del candidato (su edad, nivel educativo, sus referencias de empleos anteriores o la información que, en general, se suele obtener en una entrevista), las correlaciones entre cualquiera de esos datos y su posterior rendimiento ocupacional también han sido estudiadas, obteniéndose correlaciones que van desde el +0,26 de las referencias al cero absoluto de la edad, pasando por el +0,22 del nivel educativo y el +0,14 de la información de las entrevistas. En este estudio, la inteligencia presenta una correlación del +0,53 con el rendimiento laboral.

Cabe concluir, pues, que en el estado actual de las investigaciones al respecto, el C.I. vuelve a situarse como el mejor predictor del rendimiento laboral de un candidato a cualquier tipo de puesto de trabajo. El resto de los factores que suelen ser objeto de evaluación en un proceso de selección, añaden valor cualitativo a la apreciación del encaje psicosocial del candidato en la organización, pero aportan escaso valor cuantitativo para incrementar la validez predictiva de la inteligencia, sea cual sea el puesto de trabajo considerado.

 

Para saber más:

 

Colom, Roberto (2002) En los límites de la inteligencia: ¿es el ingrediente del éxito en la vida? Madrid: Pirámide.

Juan-Espinosa, Manuel de (1997) Geografía de la inteligencia humana Madrid: Pirámide.

Vicente Feltrer
Coordinador de la Bolsa de Trabajo Mensa España

El síndrome de Apolo

"El grupo más propenso a los desastres es aquel que se compone exclusivamente de gente muy inteligente". 

Belbin desarrolló juegos de gestión pensados en un principio para instruir a ejecutivos prometedores sobre decisiones estratégicas en el Henley Management College de Cambridge, en Reino Unido. Sin embargo, estos juegos sirvieron como un excelente laboratorio para estudiar el comportamiento de los equipos. El EME –Executive Management Exercise (Ejercicio de gestión ejecutiva) era un juego de una semana de duración en el que los participantes formaban equipos llamados empresas y competían entre sí. El objeto del juego era terminar con la mayor parte de los recursos posibles, una medida objetiva del éxito. El equipo de investigadores de Belbin estudió las características de los miembros de los equipos exitosos y comparó su personalidad, creatividad y puntuaciones de CI con los de los equipos menos exitosos.

Tras nueve años de estudio, los investigadores podían predecir correctamente el rendimiento y la clasificación de un equipo antes de comenzar el juego a partir de los atributos de las personas que lo formaban. La investigación fue tan rompedora y demostró ser tan exacta que Belbin ha convertido su Teoría de los roles de equipo en un negocio lucrativo que utilizan internacionalmente muchas organizaciones y empresas de consultoría de gestión famosas.

Al principio los equipos se formaban al azar, pero los investigadores comenzaron a aplicar "ingeniería de equipos" para hacer patentes los efectos de ciertas características psicométricas. A los investigadores les parecía evidente que había que formar un equipo con los participantes más brillantes. Investigadores y participantes en el juego inicialmente supusieron que esta empresa A (llamada más tarde el equipo Apolo) tenía una ventaja injusta y que ganaría el juego. En cambio, el primer equipo Apolo resultó ser "una asombrosa decepción": terminó el último de ocho equipos. Cualquier experimento con resultados inesperados pide a gritos ser repetido. El equipo Apolo parecía ser una combinación irresistible que los investigadores de Belbin repitieron en 25 ocasiones. Los resultados no fueron buenos. Los equipos Apolo sólo quedaron en primer lugar 3 veces o un 12% del tiempo. La clasificación más habitual para el equipo Apolo fue el sexto lugar de 8 equipos (el 24% de las veces) y el cuarto lugar (el 16%).Los equipos Apolo también proporcionaron un interesante espectáculo; Belbin comentaba que "rara vez quedábamos decepcionados con las lecciones que las empresas Apolo enseñaban a sus propios miembros y a los espectadores interesados de otras empresas". Los investigadores de Belbin documentaron estos defectos comunes del equipo Apolo.

Defecto 1
Demasiado tiempo malgastado en discusiones estériles o destructivas. Los miembros del equipo Apolo pasaban mucho tiempo tratando de convencer a otros miembros del equipo para que adoptaran su propio punto de vista. Los miembros del equipo también demostraron un fuerte instinto para detectar puntos débiles en los argumentos de los demás. ¿Por qué? ¿Acaso los miembros de equipos Apolo aspiran a aplicar sus mentes críticas a las más difíciles e intelectualmente atractivas partes del ejercicio, aquellas con más énfasis en el análisis y el contraanálisis? ¿Sufrimos de parálisis por análisis? La habilidad para el debate competitivo no une a las personas, sino que causa desavenencias y divisiones. También se plantea la pregunta: ¿por qué la gente que entra en Mensa para interactuar intelectualmente con sus "iguales" después trata de demostrar de forma arrogante que siguen siendo los más listos de la clase?

Defecto 2
Dificultad de los equipos Apolo para la toma de decisiones. Las decisiones tomadas eran poco coherentes. Con frecuencia se omitieron tareas urgentes y necesarias. Quizá el énfasis en el análisis desbarata la toma de decisiones críticas. ¿O creemos que tiene que haber una mejor idea por ahí y olvidamos que la mayor parte de un ejercicio consiste más en la aplicación de una idea que en su generación?

Defecto 3
Los miembros de los equipos Apolo tendían a seguir sus temas favoritos sin tener en cuenta lo que estaban haciendo los otros miembros, y esto dificultaba la gestión del equipo. ¿Por qué la gente inteligente es tan difícil de gestionar? Los miembros del equipo inteligente mostraban una notable resistencia a cualquier forma de organización impuesta. Prefieren la autonomía, socialmente satisfactoria, pero anárquica. Las personas inteligentes también tienen dificultad para distinguir entre su rol y lo que perciben como el rol del líder. Si el "líder" del grupo les molesta, las personas inteligentes tienden a perturbar el funcionamiento eficaz del grupo, más que a contribuir a él. "Pastorear un rebaño de gatos" es la conocida frase que nos viene aquí a la mente.

Defecto 4
En algunos casos los equipos Apolo se daban cuenta de lo que estaba pasando pero lo compensaban evitando la confrontación, lo que también conducía a problemas en la toma de decisiones. Estos defectos comunes llevaron a los investigadores a varias conclusiones:

  • Las tendencias destructivas en los equipos Apolo pueden provocar un rendimiento por debajo de sus posibilidades
  • Las personas con alta capacidad analítica no son necesariamente creativas.
  • Una persona dotada de capacidad creativa no necesariamente prosperará en un equipo de Apolos
  • Los equipos Apolo no eran, en realidad, equipos creativos.

 

No hay que olvidar que algunos equipos Apolo tuvieron éxito. ¿Qué características presentaban estos equipos exitosos?

La ausencia de individuos muy dominantes. En los equipos Apolo funciona un estilo particular de liderazgo. Los líderes eran personas sospechosas y escépticas que imponían una forma o patrón en la discusión en grupo y en los resultados de las actividades. Se requieren líderes duros pero no dominantes.

 

La teoría de equipos de Belbin descubrió que hay nueve roles que se deben cubrir en un equipo para que este tenga éxito (véase la tabla).Por supuesto que Mensa no es la única organización compuesta únicamente por individuos altamente inteligentes. “Think Tanks”, universidades, laboratorios de investigación y desarrollo también están formados por equipos Apolo clásicos. Curiosamente, Belbin relata una anécdota en la que la NASA le contrató para llevar a cabo un seminario sobre el rendimiento de equipos, ya que sus equipos no estaban trabajando tan eficazmente como la misión requería. Irónicamente, la dirección de la NASA no fue siquiera capaz de ponerse de acuerdo para poner en marcha el seminario y tuvo que pagar una cuota de cancelación a Belbin. La teoría de Belbin postula que los equipos con una composición incorrecta presentan enfrentamientos, superposiciones y vacíos con respecto a los roles a desempeñar. Podría parecer que en el caso de Mensa, un equipo Apolo clásico, sus miembros compiten para ocupar los mismos roles y evitar otros también necesarios para el grupo. Afortunadamente, el primer paso para solucionar un problema radica en reconocer que el problema existe. El conocimiento de la teoría de los roles de equipo de Belbin proporciona a Mensa un punto de partida para abordar sus puntos problemáticos y trabajar en soluciones plausibles.

El cerebro: creativo, genera ideas (a veces excéntricas), innovador, librepensador, no se quedará empantanado en detalles.
El investigador de recursos: entusiasta, sigue contactos y posibilidades, enfoque hacia el exterior, excelente trabajador en red.
El coordinador: capaz de ver el panorama general, es seguro, reconoce las capacidades ajenas, delega, aclara las decisiones.
El impulsor: son personas orientadas a la tarea, necesitan logros y victorias, dinámicos, agitan las aguas, perciben los obstáculos como retos.
El monitor evaluador: justo y lógico, imparcial, con visión amplia, se mueve lentamente pero siempre da con la decisión correcta.
El cohesionador: mantiene al equipo funcionando sin problemas, es buen oyente, diplomático, mantiene un perfil bajo, a menudo se hace más obvio cuando está ausente.
El implementador: convierte ideas en acciones, eficiente y disciplinado, motivado por la lealtad al equipo, con frecuencia asume los trabajos desagradables.
El finalizador: perfeccionista, comprueba por duplicado, sentido interno de la precisión, altos requisitos.
El especialista: apasionado por su propio campo, bien informado, mejora continuamente sus habilidades, averiguará lo que no sepa.

 

Traducción del artículo de Vicki Herd, presidenta de MensaCanada

Fuente: Jay, A. 1980, 'Nobody’s perfect – but a team can be' Observer Magazine, April 20, pp. 27ff

Belbin, R. Meredith, 2010, ‘Management Teams: Why they succeed or fail’Third Edition, Elsevier Ltd

Elena Sanz
Vicepresidenta
Mensista desde 2005

Premios Albaigés y Casao de Mensa España

Mensa España convoca la primera edición de los Premios Albaigès y Casao, que buscan dar a conocer y reconocer la labor de aquellos que trabajan en pro de la inteligencia. 
 
Periodistas, científicos, universidades, organizaciones, plataformas y cualquier divulgador que haya trabajado o trabaje en pro del conocimiento sobre la inteligencia humana será susceptible de ser premiado. La asociación hará entrega de 9.000 euros entre las diferentes categorías.

  • I Premio Josep Maria Albaigès a la Identificación de la Inteligencia.
  • I Premio Josep Maria Albaigès a la Promoción de la Inteligencia.
  • I Premio Antonio Casao a la Investigación en la Inteligencia.

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